Een groot aantal uitgangspunten waren al gedefinieerd, zodat we in deze sessie op zoek zouden gaan naar de functionele eisen die door de verschillende deelnemers aan kennisdeling zouden worden gesteld. Gelukkig bleken we in staat nog even terug te kijken naar de uitgangspunten, zodat we als belangrijkste konden definieren: het systeem moet het voor professionals op de werkvloer mogelijk maken meer tijd te besteden aan hun uitvoerende taken en deze beter te kunnen vervullen. Het leek er namelijk even op dat het systeem door de provincie voornamelijk bedoeld was om meer informatie uit het werk te halen, zodat betere analyses gemaakt zouden kunnen worden ten behoeve van het eigen beleid. Dat zou dan juist een extra tijdsbelasting voor professionals betekenen, zonder dat ze daar zelf direct in hun werk iets aan zouden kunnen hebben.

Tijdens de discussie kwam ook op tafel dat organisaties in het sociale domein door de financieringsstructuur eigenlijk gedwongen worden om zich concurrerend ten opzichte van elkaar te verhouden. Concreet betekent dat voor dit project dat de deelnemers enerzijds concurrenten zijn en anderzijds gevraagd wordt kennis met elkaar te delen. Op dit punt was een transformatie in denken zichtbaar: de provinciale deelnemers begrepen de paradox en gaan voor een volgende sessie aan de slag met een oplossing in de eigen organisatie.

In mijn praktijk zie ik overheden veel vaker twee schijnbaar tegengestelde effecten willen bereiken middels financiering. Voor zover ik kan overzien gebeurt dat vaak vanwege onwetendheid (tussen afdelingen) of omdat er vanuit de politiek geen heldere keuzes worden gemaakt. Het resultaat daarvan is dat beide gewenste effecten niet goed gerealiseerd kunnen worden, het wordt van tweeën niets. Het zou beter zijn als er meer afstemming is en duidelijke keuzes gemaakt worden, zodat de releatie tussen professional en burger optimaal kan worden vormgegeven.

Als derde en laatste punt kwam aan de orde dat de inrichting van een dergelijk systeem technisch niet spannend is, maar dat er vooral in de cultuur en gedrag van mensen in de organisaties veel zal moeten veranderen om kennisdeling mogelijk te maken. Afgesproken is een volgende sessie alleen aan dit punt te wijden.

Na een kort welkomstwoord door bibliothecaris Alex Klugkist van de Universiteitsbibliotheek, verplaatste de groep zich naar de zaal Bijzondere collecties. Onder deskundige begeleiding van Gerda Huisman werden wij door een aantal bijzondere boeken geleid van Isidorus van Sevilla, de beschermheilige van internet. Isidorus schreef meerdere boeken, maar is vooral bekend als de eerste samensteller van een encyclopedie, de twintigdelige Etymologiae. Zijn encyclopedie was gedurende de middeleeuwen zeer populair en werd talloze malen gekopieerd. Er zijn nog vele handschriften van bewaard gebleven, waarvan wij er één uit de 10e eeuw mochten bekijken.

Het bijzondere was dat hetzelfde boek een paar eeuwen later nog is aangevuld met een index en dus ook toen nog actueel was. Een paar eeuwen later werd dezelfde tekst nog herdrukt in zogenaamde incunabelen, gedrukte teksten. Het langdurig hergebruik van de tekst gaf een prachtig inzicht in de halfwaardetijd van kennis, die inmiddels natuurlijk verveelvoudigd is.

Click here to view the embedded video.

Terug in ons eigen zaaltje, opende ik mijn verhaal met bovenstaand Noors filmpje over een middeleeuwse helpdesk, dat prima bij het vorige programmaonderdeel aansloot. Aan de hand hiervan kon ik uitleggen dat dit filmpje twee belangrijke elementen van kennis- en innovatiemanagement behandeld: ten eerste zijn veel innovaties inmiddels zo gebruikelijk dat wij ons niet meer kunnen voorstellen dat je het gebruik niet begrijpt, anderzijds geeft het aan hoe belangrijk het is kennis snel en eenvoudig te kunnen delen. Aan de hand van trends en voorbeelden uit mijn praktijk vertelde ik de deelnemers vervolgens over de rol van professionals in organisaties, de zin én onzin van kennismanagement en investeringen in kennissystemen, maar ook over zingeving aan werkprocessen.

Marcel van de Pol van Keridwen bracht kennismanagement terug naar het vertellen van verhalen en van daaruit verder naar de rollen van de verschillende helden in verhalen. De deelnemers oefenden gezamenlijk in het hanteren van perspectieven in het kijken naar verandering en het eigen functioneren. Rond een actuele situatie van een van de deelnemers werd kennis gedeeld vanuit de verschillende heldenrollen uit Marcel’s boek De Dans van de Held.

De middag werd afgesloten met een borrel, waarbij nog verschillende werksituaties werden uitgewisseld en besproken. De inspiratie trilde nog lang na!

In mijn eigen werk kom ik dit vraagstuk doorlopend tegen: in projecten, in gedrag van medewerkers, als vraag rondom gewenste output van organisaties, in de discussie over de registratiedwang, etc. Meestal doet de professional het niet goed. Hij levert te weinig output, behandelt zijn klanten niet goed en draagt niet genoeg bij aan de successen van de organisatie. Maar is dat wel zo? Kan dat dan ook anders?

René Jorna, hoogleraar Bedrijfskunde in Groningen, mailde mij naar aanleiding van mijn boekbespiegeling zijn hoofdstuk over de mythe van de manager in het boekje “Mythes in het onderwijs“. Jorna schrijft in zijn hoofdstuk dat de invloed van marktdenken en bureaucratie tot een managementlaag leiden die het professionals in het onderwijs lastig maken datgene te doen waar ze eigenlijk voor bedoeld zijn: kennis overdragen. Grootste probleem is daarbij volgens hem de managementlaag, die het systeem uitvoert en baat heeft bij het in stand houden ervan.

Bijzonder hoogleraar Actief Burgerschap aan de UvA Evelien Tonkens geeft in haar lezing voor de Raad voor het Openbaar Bestuur (Rob) van vorig jaar een breder perspectief op dit fenomeen. Zij brengt dezelfde twee kaders aan, waarin de ontwikkeling van professionals is gekomen, als René Jorna, maar voegt daar een derde logica aan toe: het professionalisme.

Over dit principe, door hem ook wel ‘seculiere roeping‘ genoemd, schreef de Amerikaanse socioloog Eliot Freidson in “Professionalism. The Third Logic“. Onder professionalisme verstaat hij een arbeidstructuur die kwalitatief beheerst wordt door een beroepsgroep en niet, zoals in de markt- of bureaucratische organisaties, door consumenten of managers. Voor een professional betekent service primair dienstbaarheid aan waarden die uitstijgen boven het bedienen van de markt of het verdienen van managers.(Ketelaar, 2006)

Tonkens zet in haar lezing het professionalisme in naast de beide andere (dominante) systemen in de professionele ruimte, zij houdt zelfs een pleidooi voor verdergaande uitwerking ervan. Als de drijfveer van een professional een roeping (of talent) is, die door een systeem onderdrukt of ontwikkeld kan worden, zou het professionalisme ook een grote, positieve verandering kunnen betekenen voor de werkwijze van professionals. Professionele kennis neemt dan als kwalitatieve beheersing van de arbeidstructuur een belangrijke rol in, de rol van en roep om kennismanagement in de sectoren, de organisatie en rond individuele medewerkers zou daarmee toenemen. Niet in het belang van de cijfers, maar in het belang van de professionele ontwikkeling van de branche en de dienstverlening aan burgers. Natuurlijk vraagt dat wel een omwenteling in visie, vertaald in onder meer managementstijl, competenties, structuren en systemen. Maar iedere reis begint met een eerste stap…

Naar mijn idee zou ook meer commerciële omgevingen vanuit de derde logica kunnen worden ingericht. Het zou een mooi alternatief zijn voor, of op zijn minst een mooie spanning kunnen geven op het huidige marktsysteem dat, zoals wij inmiddels in deze crisis hebben kunnen zien, kan leiden tot hebberigheid en onverantwoorde risico’s. Het zou bovendien het werk voor kenniswerkers in die sectoren aantrekkelijker kunnen maken, omdat ze niet alleen worden ingezet ten behoeve van productie, maar meer uiting kunnen geven aan hun ‘seculiere roeping’ als zingeving aan hun werk.

Startend met een mooie metafoor, drie sprekers die tegelijk hun presentatie startten, werd gaandeweg de dag duidelijk wat de stand van zaken is op het gebied van informatie en kennis genereren uit de hoeveelheid data die dagelijks over ons wordt uitgestort. Lector Andries Bottema liet weten dat BI misschien niet alleen meer over rapportages uit ERP-systemen gaat, maar inmiddels ook over kennismanagement en textmining.

Onze nationale retrievalgoeroe Eric Sieverts hield een boeiende presentatie over Google. Hij presenteerde 10 redenen waarom Google wel de juiste zoekmachine is, maar gelukkig ging hij met 10 redenen waarom niet, niet voorbij aan de mindere kanten van deze zoekgigant. Wat ik op zich jammer vond was dat Eric wel in ging op ontwikkelingen rond Web 2.0, maar (nog?) geen bespiegeling gaf over social networks, tagging, etc. als oplossingen voor het toegankelijk maken van de enorme hoeveelheid informatie op Internet. Ik was wel benieuwd geweest naar zijn ideeën over dit soort toepassingen in relatie tot de meer wetenschappelijke benadering van search & retrieval.

Een ander interessant onderdeel van het plenaire programma was de presentatie van de corporate BI-manager van Friesland Foods, Egbert Philips. Omdat zijn presentatie vooral over het door deze organisatie ingerichte proces ging, en niet over de inhoud, maakte dit mij (opnieuw) duidelijk dat BI vooral gaat over onzekerheidreductie op (meestal) strategisch niveau. Door de uiteenzetting van Astragy over het systeem dat zij bij Friesland Foods hebben geïmplementeerd, werd mij ook duidelijk dat dit proces inrichten en onderhouden organisaties erg veel geld kost. Zou iemand wel eens hebben onderzocht welke waarde managers aan de BI-analyses hechten, hoe zij ermee omgaan en wat dus het rendement op dergelijke investeringen is? Of zouden managers uiteindelijk deze analyses laten reageren met hun persoonlijke kennis van zaken en dan hun ‘onderbuikgevoel’ laten spreken? Jammer dat dit in geen van de presentaties aan de orde kwam, we kregen vooral eigen best practices voorgeschoteld.

Na een pauze waren er een aantal rondes met parallelsessies waarin verschillende bedrijven hun product of visie op ontwikkelingen konden laten zien. het werd mij al snel duidelijk dat de meeste systemen nieuwe termen hebben verbonden aan bestaande retrievaltechnieken, die veelal (denk aan thesauri, full text zoeken, etc.)al jaren in de bibliotheekwereld worden gebruikt. Een ware retrieval revival dus, waar het gaat om BI technologie. Overigens leidt koppeling van verschillende technieken bij een aantal aanbieders wel tot hightech oplossingen voor kennis- en informatieuitwisseling in organisaties, waarbij het koppelen van kennis in en van mensen niet wordt vergeten!

Aardig was ook de afsluiting met elevatorpitches van en discussie met de verschillende sprekers en presentatoren, waarbij ook Tata Consultancy Services hun SOLAR Framework opnieuw mochten presenteren. De verwachting van de sprekers is dat het proces van BI betreffende textmining, analyse en competitive intelligence de komende vijf jaar tot een groeimarkt wordt.

Na alle presentaties nog eens te hebben overdacht, vraag ik mij af of organisaties dit soort processen voornamelijk inrichten vanuit wantrouwen en drang naar beheersing? Beheersing van de omgeving, wantrouwen naar eigen intuitie en kracht, interne beheersing, etc.? Wat zou er toch gebeuren als het zou gaan om vertrouwen en geloof in elkaars kennis en kunde? Zouden al die investeringen dan niet in systemen, processen en procedures gedaan worden, maar in (persoonlijke) ontwikkeling en in- en externe relaties? Wat voor rendement zou dat dan opleveren? Wat een wereld….

Kennismanagement is, mijns inziens, nu nog vooral gericht op het generieke in organisaties, waardoor kenniswerkers zich met name bezighouden met het in stand houden van organisatiebrede systemen en procedures. Ik denk dat de innovatiekracht van organisaties wordt gevoed door de individuele kennis van de medewerkers, die hun unieke positie te opzichte van collega’s bepaald. Immers, de meeste collega’s hebben vergelijkbare opleidingen en ervaring en maken gebruik van dezelfde informatiebasis.

Het onderscheid wordt gemaakt door de kennis die het individu heeft: welke programma’s kijkt hij (of zij), welke artikelen leest hij, wie kent hij en hoe voelt hij zich? Het verbinden van informatie en persoonlijke aspecten aan de organisatie én deze ermee laten reageren maakt dat ieder individu van groot belang is voor de innovatieve kracht van een organisatie of instelling.

Een eerste aanzet tot discussie en gesprek hierover heb ik gedaan in een artikel in IK Magazine, dat gepubliceerd is in februari 2007 (lees hier).